Escribo este artículo con ganas de compartir algunas reflexiones y aprendizajes fruto de casi 20 años acompañando a empresas y directivos en sus procesos de Transformación Lean. Además, las misiones que realizamos cada año a Japón con Lean Transforma, donde visitamos empresas de referencia mundial (world-class),, aunque son de sectores y características muy dispares, cuando estudias en detalle su gestión encuentras unos rasgos comunes que me permiten establecer unas ideas claras sobre una Transformación Lean sostenible que me atrevo a resumir en las siguientes líneas.
Una Transformación Lean es un proceso centrado en el desarrollo de las personas.
Aunque es altamente conocido este concepto, la realidad es un poco más cruda. Existen muchas empresas adoptan una visión cortoplacista de la gestión, y no entienden (o no valoran) el potencial transformador del desarrollo de sus equipos. Su obsesión por los resultados inmediatos las lleva a perder el verdadero propósito.
No es que no busquemos resultados en una Transformación Lean pero existen dos caminos claramente distintos:
- Que los resultados provengan de proyectos de mejora puntuales y aislados, con una visión a corto plazo y su correspondiente «payback» inmediato, pero que no dejan huella duradera.
- O bien que los resultados sean fruto de un cambio profundo, alineado con la estrategia, que transforme la manera de trabajar y se convierta en una ventaja competitiva acumulativa, capaz de crecer y fortalecerse año tras año, mes a mes, día a día.
Es este segundo camino el que separa a las empresas promedio de las verdaderamente líderes. No nos engañemos, proyectos de mejora hace todo el mundo, la diferencia reside en cuantas personas de la organización están implicadas en estas mejoras y si estas son sostenibles e incrementadas en el tiempo o decaen cuando se les quita foco.
Liderazgo: una condición indispensable
La Dirección debe liderar el proceso, no es una recomendación, es una obligación.
No se puede realizar una Transformación Lean sin la implicación directa de la alta Dirección. Esta función no se puede subcontratar. Hay empresas que creen que contratando una Consultora o incorporando un Ingeniero Lean ya es suficiente, (mejor aún si les ponemos cinturones para que parezca que van mejor vestidos, Yelow, Green o Black Belt) pero este es un enfoque erróneo.
Por supuesto que la ayuda externa aporta conocimiento, pero no sustituye el compromiso. La Dirección es la que debe dedicar tiempo y esfuerzo para aprender, para guiar, para reconocer, y sobre todo, mantener el rumbo, reafirmando la convicción cada vez que aparezcan curvas, que como en todo proceso de Transformación, aparecerán.
Crear líderes en todos los niveles
Se deben crear líderes que divulguen y extiendan la cultura Lean en toda la organización. No hablo de especialistas en herramientas Lean, sino de personas clave en todos los departamentos de la empresa, que tienen a equipos a su cargo y que deben ser capaces de introducir y retar a los mismos, generar un entorno dónde la Mejora Continua (Kaizen) se vea como una forma de gestión. Dónde la aplicación consistente permita desarrollar personas y a su vez conseguir resultados alineados con las ventajas competitivas de la organización.
Ligado a este punto, es muy común que las organizaciones saturen a estos líderes con muchas tareas de burocracia y poco valor, dejando poco o ningún espacio para la Mejora Continua (Kaizen), ello lleva al desaliento, genera mucha frustración y mata la Transformación Lean de raíz. Debemos tener claro que la estructura organizativa y el tiempo a dedicar debe estar alineada con la Transformación que queremos realizar. Como decimos en Lean Transforma: «No es lo que dices, es lo que haces.»
La consistencia: la clave que marca la diferencia
La Transformación Lean es como un horizonte: nunca llegas a él. La clave está en el camino. No existe un destino final.
Entender este punto es fundamental, muchos directivos con los que he coincidido en mi etapa profesional, me piden el Roadmap de la Transformación Lean de su empresa con mucha impaciencia, incluso a algunos les he visto rasgos de decepción al ver que proponemos un plan a tres años ya que les parece un tiempo muy largo. Sin embargo, si se ejecuta bien, ese roadmap los situará en un estadio de gestión muy superior y les permitirá competir con mayores garantías de éxito.
Y cuando “se llega”, la función del directivo es definir una nueva visión que inspire y permita seguir evolucionando. Siempre habrá otro nivel de desarrollo de las personas y de la organización al que aspirar.
En todos estos años he visto empresas que “ya lo tenían todo” (sobre todo del catálogo de herramientas Lean) pero que sentían dificultad para expresar en qué retos estaban trabajando o qué visión futura tenían para mejorar su competitividad. Por muchas herramientas que tengan, si no existe una visión clara y un compromiso profundo no parece que les espere un futuro demasiado halagüeño.
No es un camino fácil, pero es apasionante. Y genera tantos beneficios que aquellos que lo siguen con la profundidad, el rigor y el conocimiento adecuado no dudan en seguir avanzando.
Jorge Valle
Socio Consultor en LEAN TRANSFORMA
